Depuis quatre ans, Marilou exerce la fonction de directrice santé et sécurité au travail dans sa manufacture. Elle couvre à la fois la production et les installations internationales. Elle développe des services de santé et sécurité au travail à travers le monde. Elle dirige une équipe consacrée à ces opérations.

Dès son entrée en poste, elle a jugé fondamental d’instaurer une véritable prise en charge de la SST par l’ensemble des acteurs. Avec son équipe, elle a mis en œuvre des mécanismes de participation et de décision. Elle encourage chaque équipe à évaluer ses risques et à adopter des mesures adaptées pour diminuer les risques et éviter les accidents. Son objectif, régulièrement exprimé dans ses communications, : « chaque collaborateur doit terminer sa journée de 8 heures dans le même état que celui dans lequel il l’a commencée ». Cette conviction guide son engagement quotidien en faveur de la santé et sécurité au travail.

À son arrivée…

L’entreprise a un seul un comité SST. Toutefois, la mobilisation du personnel était faible ; la SST était perçue comme une responsabilité hiérarchique. Elle est gérée principalement par des coordinateurs de santé et sécurité au travail qui avaient des plans et des suivis à faire. La gestion de la SST n’était pas intégrée au quotidien, c’était souvent une tâche additionnelle. Or, la SST doit être un réflexe partagé par tous, qu’il s’agisse des gestionnaires ou des opérateurs sur le terrain.

Sa démarche

La méthode de Marilou s’inspire des pratiques opérationnelles. Elle repose sur l’autonomisation des employés. Pour elle, la pérennité de la prise en charge de la SST dépend de l’appropriation collective des objectifs de santé et sécurité au travail. Son entreprise a défini cinq axes majeurs dont la SST. Chaque membre de l’organisation devait être formé et équipé pour garantir la performance globale. La SST revêt une importance égale au bien-être du personnel. Sa gestion harmonieuse avec les autres fonctions de l’entreprise demeure essentielle.

Avec l’appui d’un intervenant extrême, une vision stratégique sur trois ans a été établie. Cela a mobilisé l’ensemble des membres de l’organisation. Le défi quotidien réside dans l’appropriation individuelle de la SST. Afin de rompre avec la perception selon laquelle seuls les dirigeants en sont responsables, des ateliers de type Kaisen ont été organisés dans chaque département, invitant les groupes à suggérer des améliorations relatives à la SST. Les résultats sont présentés au comité de santé et sécurité (et parfois à la haute direction). Cette démarche valorise le travail accompli et souligne l’importance de l’engagement collectif.

Marilou explique sa démarche par le fait que la pris en charge de la SST constitue un élément fondamental de l’entreprise. Elle exige une vigilance constante. Lors de ses visites hebdomadaires sur le terrain, elle aborde systématiquement la thématique SST avec le conseiller dédié.

Sa gestion de la SST repose sur l’intolérance envers les situations non conformes et la responsabilisation des employés. Les employés font des observations préventives et correctives. Elle adopte une approche empathique. Elle s’assure de sensibiliser les équipes : utilisation adéquate des équipements, attention particulière aux échanges individuels au-delà des impératifs de production.

Conclusion

La prise en charge de la SST repose sur l’action, portée par l’engagement de la direction, qui se doit de la considérer comme une priorité, tout en maintenant l’équilibre avec les autres enjeux de l’entreprise.